RH: Área Famélica de las Empresas
Oct 21, 2026
Foto: Imagen creada mediante IA
¡HOLA! Bienvenido a MIÉRCOLES DE LIDERAZGO, Alfredo Esponda te saluda con gusto y te ofrece una breve reflexión para fortalecer tu liderazgo personal, social o laboral.
En México pasamos cada octubre haciendo malabares con el presupuesto del poder público. En esa época surgen las exclamaciones acerca de la importancia que tiene “el pueblo” para asignarle las cantidades mayores posibles para satisfacer sus necesidades.
En realidad, todo la verbatina al respecto se propone esconder la verdadera intención: asignar la mayor cantidad posible a la nómina electorera del partido en el poder.
Lo mismo pasa en las empresas privadas. Un gran discurso en favor de “la gente” que entrega su alma por el bien de la empresa. La verdadera estrategia siempre asoma a la luz: allí dónde está el dinero gastado y el tiempo dedicado se evidencian las prioridades estratégicas.
En esa gran repartición de dinero y tiempo siempre sale perdiendo “la gente”. Ellos, los que se entregan en favor de la empresa son los olvidados. Es culpa de los directivos de RH. ¿Lo crees?
Son ellos, los directivos de RH, los verdaderos culpables. Se la pasan quejándose de que no son tomados en cuenta y que los favoritos siempre son los de comercialización, los de finanzas o, tal vez, los de operaciones.
¿Será porque no saben vender las aportaciones de RH al crecimiento y prosperidad de la empresa? Afuera de la nómina, que es irremediable, los ejecutivos de RH tienen una serie de recursos con potencia suficiente para conquistar el lugar que merecen en la sala de consejo, todo es cuestión de identificar en cada área de la empresa las brechas que hay entre el propósito a su cargo y los resultados que están obteniendo, basado en métricas.
¿Que los costos operativos son muy elevados? Entonces, RH debe entrar en acción para identificar dónde hay reprocesos, tiempos perdidos, rupturas en el proceso de producción, sabotajes en la operación, desfases entre producción y almacenamiento, desempeños erróneos, vacantes por exceso de rotación de personal, etc. etc.
He sido testigo de múltiples enfrentamientos entre los directivos de comercialización y de operaciones porque ¡de repente! se llena el almacén de productos que no se venden y, por otro lado, productos que sí se venden, pero no han sido surtidos por la fábrica.
También está el caso de múltiples conflictos entre el área de abastecimiento y la de operación que tiene, lamentablemente, que frenar ante la falta de insumos para producir.
Recuerdo el caso de una fábrica de peluches de juguete que aceleraba su operación en el segundo semestre de cada año para aprovechar la enorme demanda de diciembre y el seis de enero. Cuando le reprocharon al director de la fábrica la lentitud en producción no tuvo más remedio que mantener cerrada su boca. No podía decir la verdad, los insumos eran proporcionados por otra fábrica del mismo dueño, pero administrada por su yerno.
Veamos ahora el área de ventas. Con las estupendas estadísticas que podemos obtener hoy es fácil identificar dónde está la falla: ¿qué zonas están incumpliendo con las metas de ventas? ¿Es problema de falta de vendedores? ¿Es problema de incumplimiento de cuotas en algunos vendedores? ¿Tenemos pérdida de clientes? ¿Dónde? ¿Por qué?
Me correspondió dirigir un área de ventas con 10 vendedores claramente zonificados en toda la CDMX. Siempre había uno, el Señor Ogazón, que no alcanzaba a cumplir. Siempre había otro muy destacado, el Señor Quintanilla. Tuve que rotarlos y confirmé: la zona era buena, el vendedor era malo.
El directivo de RH tiene armas para penetrar en cada área de la empresa y poder identificar fallas que pueden subsanarse con medidas apropiadas, ya sea con desarrollar al personal o proponiendo el cambio de métodos de trabajo. Allí está el valor que puede aportar.
El directivo de RH está obligado a relacionar las actividades de su área con los impactos que producen en la organización, debe exhibirlos de manera directa y hacer enfático el logro que se obtiene con el recurso humano calificado en cada puesto.
Un gran amigo que me visitó en la empresa donde yo trabajaba y vio que se tomó la decisión de despedir a un mal empleado, me comentó: “eso es muy malo, no puedes dejar sin empleo a un trabajador. Lo que nosotros hacemos (él trabajaba en una empresa de gobierno) me dijo con mucho orgullo: lo sentamos en un rincón de la empresa, no le asignamos trabajo y le impedimos que hable con los demás”. Distintas maneras de proceder ante el mismo problema.
Entonces, podríamos seguir con cada área de la empresa y RH hacer sentir su presencia, haciéndole notar a la dirección general los impactos favorables que producen las intervenciones de su área. Pero ¡claro!, siempre y cuando el director general esté interesado en resolver los problemas de competitividad de su empresa.
En www.cencade.com.mx estamos brindando una solución: capacitar permanentemente a todo el personal a bajo costo. La capacitación en línea aplicada con métodos eficientes permite cubrir a toda una empresa sin discriminar a ningún sector.
Aquellos tiempos en que lo prioritario era capacitar a los gerentes, para que, luego ellos derramaran en cascada lo que habían aprendido, ya quedó descartado. Es necesario ir a las bases. El solo sentir que son atendidos les levanta la moral y explota su entusiasmo.
En resumen, los directivos de RH tienen que pelear en buena lid su rol protagónico en el consejo directivo de su empresa, para lograr que el presupuesto asignado cubra cada vez más las actividades de importancia crucial a su cargo.
¡HASTA EL PRÓXIMO MIÉRCOLES!
W.E. DEMING: Un directivo debe acostarse y levantarse con un solo pensamiento cada día ¿cómo puedo hacer más competitiva a mi empresa?
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